格力品牌營銷的預(yù)警——多品牌戰(zhàn)略

來源：品牌聯(lián)盟網(wǎng)    發(fā)布時間：2016-07-13 06:12:00　　瀏覽：1965

格力電器2016年4月28日發(fā)布了2015年年報，營收和利潤均出現(xiàn)較大下滑，這兩項指標(biāo)已被對手美的超越。格力經(jīng)營出現(xiàn)滑坡，部分原因是宏觀經(jīng)濟下滑，但還有很重要的一個原因——格力經(jīng)營戰(zhàn)略、特別是品牌戰(zhàn)略的重大失誤。

格力的品質(zhì)和技術(shù)確實好，這是格力成長和壯大的根本，但格力在制定品牌戰(zhàn)略上卻屢出昏招，實在讓人不敢恭維。說白了，靠技術(shù)和銷售起家(朱江洪主管技術(shù)，董明珠被譽為銷售女王)的格力，在做大企業(yè)后，還沒有完全搞明白品牌營銷是怎么回事，沒有掌握品牌營銷的正確方法。今天，筆者直指格力犯的一個嚴(yán)重的戰(zhàn)略失誤——盲目實施多品牌戰(zhàn)略!

格力旗下現(xiàn)有三個品牌：格力、大松和晶弘。在品牌布局上是這樣的：空調(diào)用格力，小家電用大松，冰箱用晶弘。筆者認(rèn)為，格力這樣做的初衷，一定是為降低多元化發(fā)展中的經(jīng)營風(fēng)險，即萬一小家電和冰箱板塊做不好，也不會連累到自己的命根——空調(diào)業(yè)務(wù)。因此，格力高層為保險起見，用不同的品牌來經(jīng)營各個不同板塊。

格力的這套思維，其實是明顯的技術(shù)型和銷售型思維，是刻板的本本主義做法，它完全站在自身角度，徹底忽視了顧客的感受，遠(yuǎn)離了顧客。所以，即使看上去是很完美的戰(zhàn)略，等推到市場上，就顯得不合時宜了。

時至今日，格力的多品牌戰(zhàn)略正面臨極大的挑戰(zhàn)，甚至?xí)M(jìn)一步帶來業(yè)務(wù)的滑坡。原因如下：

1、信息爆炸、媒介多元，受眾的大腦已經(jīng)嚴(yán)重堵塞，記憶空間接近極限，很難再容納更多品牌。這個時代下，越簡單越單純的品牌信息，越有力量，越容易被記憶。因此，長文得到冷落，短文興起;博客冷落，微博、微信興起;PC冷落，手機興起等。顯然格力多品牌戰(zhàn)略與此趨勢背道而馳。

2、打造新品牌，不光要耗費極長的時間和海量資源，而且成功的機會也越來越小。我們可以看到，這三十多年來，在傳統(tǒng)制造行業(yè)領(lǐng)域(特別在電器領(lǐng)域)原先數(shù)目龐大的品牌，不斷被迫退出或被吞并，品牌的數(shù)量越來越少，剩下的僅是一些強勢品牌而已。可見新品牌的成功，也需要長時間的積淀和特殊時代的造就，不光是人為的策劃和推廣就能達(dá)成。顯然，格力沒有考慮到這個困難。

3、多品牌戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)已見動搖，單一品牌的跨行業(yè)經(jīng)營成為時代趨勢，正在大行其道。多品牌戰(zhàn)略的鼻祖當(dāng)屬寶潔、聯(lián)合利華、通用汽車，過去它們以不同品牌來定位于不同的細(xì)分市場的多品牌策略，獲得極大成功，贏得人們稱道。

但近來，寶潔、聯(lián)合利華、通用汽車紛紛在削減品牌數(shù)量，開始反省多品牌戰(zhàn)略的弊端。相反的，蘋果靠單一品牌涵蓋電腦，手機，平板、手表、支付等領(lǐng)域，跨度很大;三星品牌涵蓋面就更廣，從芯片到電腦，到手機，平板，電視，冰箱，汽車，服裝等，跨度極大，無所不包。它們的極大成功，都說明了行業(yè)跨度不再成為實施多品牌戰(zhàn)略的緣由。格力即使從空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)入到小家電和冰箱領(lǐng)域，跨度并不大，這個跨度根本無法與蘋果、三星和小米相比，其多品牌戰(zhàn)略的實施本質(zhì)上是一種不自信的表現(xiàn)。

4、一致性品牌精神的堅守和傳達(dá)，能夠突破行業(yè)壁壘，讓單一品牌的不斷延伸成為可能。無論進(jìn)入何種行業(yè)，以何種產(chǎn)品出現(xiàn)，蘋果品牌給顧客的體驗始終是不同凡響、高品質(zhì)和創(chuàng)新的，其品牌基因從來沒有改變和動搖過。格力自從以董明珠的個人品牌取代格力品牌、實施多品牌戰(zhàn)略后，其多年精心鑄就的品質(zhì)+技術(shù)+務(wù)實的品牌精神就被動搖，而該品牌精神在三個品牌中(格力，大松，晶弘)也無法保持一致性的貫徹和傳達(dá)。

鑒于以上原因，格力實施多品牌戰(zhàn)略，提高了受眾對信息處理的難度，降低了信息傳遞效率，削弱了受眾的記憶度，分散了營銷資源，更重要的是稀釋了格力的品牌精神，讓原本清晰的品牌內(nèi)涵變得模糊起來，成為其品牌戰(zhàn)略中的又一敗筆，讓我們對它的未來擔(dān)憂不已。

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