從順豐的“死”與“活”，我們能學(xué)到什么?

來源：商界洞察    發(fā)布時間：2016-05-16 03:55:00　　瀏覽：1246

幾年前電商物流服務(wù)海量增長，面對電商物流王衛(wèi)提出了這樣一個觀點：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”

這個觀點的提出從情感色彩來說應(yīng)該是一種悲觀的論調(diào)，但幾年過去后，在今年無論是順豐計劃中的自建機(jī)場還是準(zhǔn)備上市，都表現(xiàn)出順豐正活得積極，活得滋潤。

短短幾年的的時間，順豐是如何從當(dāng)時的悲觀論調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在積極、活躍的狀態(tài)?這樣的一個過程究竟背后有何種含義，今天我們來分析一下。

　　一、王衛(wèi)為什么在當(dāng)時面提出這種觀點?

海量的訂單就意味著收入的增加，就能帶來公司的發(fā)展，四通一達(dá)哪個不是靠著電商快遞的增長而壯大，而順豐卻認(rèn)為電商的發(fā)展對公司的發(fā)展是一個挑戰(zhàn)，原因可以從以下幾個方面來解讀。

第一，順豐在當(dāng)時的背景下做電商物流是個“死”，核心原因是順豐自身物流規(guī)劃發(fā)展的定位與當(dāng)時電商物流的服務(wù)要求存在差距。

順豐快遞的定位為高端、高效同時高價，讓他們幾萬的員工為了十幾、二十塊錢的山寨貨去奔波，站在物流資源使用效率的角度來說，真的是得不償失。而當(dāng)時的快遞市場又都在實行沒有最低只有更低的價格戰(zhàn)，所以只要全面接觸電商物流，就必須考慮到電商物流帶給順豐在物流運營上面的沖擊和毛利率的降低。

物流企業(yè)是第三方的服務(wù)型企業(yè)，但同時也可以看作是資源型企業(yè)，要實現(xiàn)高效的服務(wù)，是需要付出對等的成本才能實現(xiàn)。這個成本主要體現(xiàn)在三個方面：

　　首先體現(xiàn)在物流設(shè)備和物流操作環(huán)境;

　　其次是人員的培養(yǎng)和優(yōu)秀團(tuán)隊的建立，這些都是物流運作的寶貴資源;

　　再次，好的資源需要時間培養(yǎng)，整體的運作協(xié)調(diào)也要不段變化，才能達(dá)到高效率，這需要長期時間的積累。

然而好的資源是有限的，順豐的規(guī)模擴(kuò)展也需要時間的等待，順豐以當(dāng)時規(guī)模的優(yōu)質(zhì)資源去面對不斷增長的海量電商物流服務(wù)需求，能否協(xié)調(diào)好資源、成本、毛利率之間的平衡，確實是一個未知數(shù)。

物流企業(yè)的發(fā)展有自身的規(guī)律和需求，而當(dāng)時電商物流的訂單下達(dá)，都直接控制在各個平臺下面，物流企業(yè)在其中的話語權(quán)是非常弱的。在海量的電商物流訂單面前，為了完成不斷增加的訂單量，盡量滿足客戶的服務(wù)需求，順豐只能被動的擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，投入運作資源，同時強(qiáng)化自身的運作能力。但如果平臺不懂在物流運作中如何正確引導(dǎo)客戶的需求，則會對順豐自身的運營帶來影響，或者平臺由于自身的需要目的性的控制流量，順豐則失去發(fā)展動力，前面的投入就可能反而成為包袱。

如果這樣順豐自身發(fā)展的軌跡就完全控制在別人的手中，也無異于對順豐判了死刑，所以王衛(wèi)在這種矛盾的狀態(tài)下說出，順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。

二、順豐的發(fā)展策略究竟是以何種標(biāo)準(zhǔn)來制定?

個人認(rèn)為如果要揣測順豐的心思，就必須要從物流行業(yè)發(fā)展的特點來衡量。個人來看，物流行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展藍(lán)本主要是兩類，一種是以日本大力推行的JIT標(biāo)準(zhǔn)物流服務(wù)，一種是西方推行的大物流模式。這兩種標(biāo)準(zhǔn)其實都只是物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中的一類，拔高為物流企業(yè)發(fā)展的藍(lán)本有些牽強(qiáng)，但它們代表的觀點和物流服務(wù)背后的意識與標(biāo)準(zhǔn)卻是兩種截然不同的理念。

第一種模式，強(qiáng)調(diào)物流企業(yè)根據(jù)服務(wù)對象的需求制定對應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

這種模式需要物流服務(wù)人員對服務(wù)對象或者說對所服務(wù)的行業(yè)要有相當(dāng)高的專業(yè)知識，只有先了解服務(wù)對象的需求才能更好的結(jié)合自身物流運作的條件去為完成客戶的服務(wù)需求，這類物流企業(yè)有自身特定的運作資源、專業(yè)團(tuán)隊，但服務(wù)對象小眾，專業(yè)，在議價標(biāo)準(zhǔn)上幅度較大。

第二種模式，強(qiáng)調(diào)物流企業(yè)有自己特定的物流網(wǎng)絡(luò)、運作資源、運作模式和價格標(biāo)準(zhǔn)。

它所服務(wù)的對象并不是某個行業(yè)或者特定的對象，更多服務(wù)產(chǎn)生的原因是客戶根據(jù)這家物流企業(yè)的運作能力和價格的評估來使用這家物流企業(yè)的服務(wù)，而物流企業(yè)也只按照自身制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，并不深入到其余服務(wù)環(huán)節(jié)。

實際情況中，物流企業(yè)的發(fā)展模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只有以上兩種，我們很早就有第一方、第二方、第三方的行業(yè)劃分，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容也有運輸服務(wù)、倉儲服務(wù)、配送服務(wù)、快遞物流等等類型，但發(fā)展到現(xiàn)在第三方物流被社會認(rèn)為是炒貨，第二方物流就普通專線，車隊或者就是倉庫物流等等。

為什么我們物流企業(yè)的發(fā)展如此混亂，架構(gòu)如此不清晰，我想最大的原因就是物流企業(yè)在過多強(qiáng)調(diào)利益發(fā)展的時候，從來不問自己應(yīng)該如何去發(fā)展。因為我們對物流企業(yè)發(fā)展規(guī)律普遍就是根據(jù)貨源的多少來擴(kuò)展規(guī)模，或者簡單根據(jù)客戶的需要來謀取自己的利益。

順豐的發(fā)展軌跡從初期來看，應(yīng)該是第二種大物流模式(社會化)， 但現(xiàn)在順豐的模式發(fā)展遇到了挑戰(zhàn)，因為分散的快遞物流訂單被眾多的電商平臺所集中控制，順豐需要重新制定目標(biāo)。

首要目的就是打破電商平臺對客戶訂單的絕對控制，要達(dá)到這個目的首先就要加深與客戶的合作關(guān)系，這時第一種物流服務(wù)模式就進(jìn)入了順豐的計劃之中。在原有被動接受客戶訂單的同時，擴(kuò)展自己的服務(wù)范圍，使企業(yè)能最大限度的接觸客戶，并進(jìn)一步影響客戶的物流服務(wù)要求。這兩種模式的結(jié)合，就是順豐制定的向綜合性物流服務(wù)商領(lǐng)域發(fā)展。

從制定這個方向開始，個人認(rèn)為順豐就已經(jīng)下定決心要找到解決電商物流發(fā)展的路徑。我曾經(jīng)很早就提出觀點，解決電商物流難點的鑰匙不在快遞業(yè)本身，而應(yīng)該是整體的物流供應(yīng)鏈管理。但在順豐向綜合性物流服務(wù)企業(yè)發(fā)展的過程中，短期內(nèi)并沒有找到合適的突破口，因為電商的物流供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的物流供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)對比起來，已經(jīng)完全不同。

首先傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的層級更多，物流規(guī)劃的時間更長，物流企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了這種長時間的響應(yīng)狀態(tài)，面對瞬間提升的響應(yīng)時間必然不適應(yīng)，運作的不協(xié)調(diào)，反而帶來效率的降低，效率的降低就帶來成本的上升。

其次，以前的物流需求都是B端在制定規(guī)則，而現(xiàn)在卻是C端在提出要求，而這種要求往往是無序、分散，只靠B端的物流管理能力現(xiàn)在是無法滿足，需要物流企業(yè)在數(shù)據(jù)和規(guī)劃上面提出更有前瞻性的建議，所以說對象上面有也所改變。

再次，就是由于對象的改變，提出的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更加具有挑戰(zhàn)，而這種未知的挑戰(zhàn)，讓物流企業(yè)暫時無法制定服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，就不可能有合理的運作資源投入，也不可能有合理的價格。我想正是由于以上的原因，順豐開始了新一輪的嘗試，那就是嘿客成立和順豐優(yōu)選上線。它需要一個平臺可以短時間內(nèi)深層次操作電商物流，去實踐自身面對電商物流的解決方案。

從結(jié)果來看嘿客與優(yōu)選不算成功，但從戰(zhàn)略角度來說我認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目的。主要有三方面：

1、順豐擁有了物流供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗與意識，為順豐綜合性物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型提供平臺與出口。

　　2、嘿客與優(yōu)選的成立到推行的這段時間起到了基本的廣告效應(yīng)，同時對其余存在競爭關(guān)系的企業(yè)來說起到了警示的基本效果。這里另外提出中國物流企業(yè)在關(guān)注自身核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，很少關(guān)注運用外部資源來展示自身的能力與服務(wù)目標(biāo)，消費者只能看到服務(wù)的結(jié)果，并不了解物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、類型，就會產(chǎn)生隔閡，物流企業(yè)也就不能更好的為消費者服務(wù)。通過一些特定的場合與宣傳，讓普通消費者了解物流的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)過程，讓消費者與物流企業(yè)有基本的溝通，從而會推動消費者對物流需求的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)意識，就能產(chǎn)生良性的物流服務(wù)環(huán)境。

　　3、電商平臺的建立，讓順豐排除了意識上的差異，那就是必須接觸電商，甚至不惜投入成本自運營電商，這更加表明了態(tài)度與方向。同時電商運營的經(jīng)驗將讓順豐服務(wù)客戶時能更加有針對性的提出解決方案，將讓順豐在供應(yīng)鏈管理中比其余物流企業(yè)更加具有競爭力。

從順豐近期的動作來分析：順豐計劃自建機(jī)場，而且地址可能選定在湖北鄂州燕磯，燕磯就在長江邊上，水運資源豐富，加上機(jī)場建設(shè)，可以看出順豐是在參照美國的航運中心孟菲斯，建設(shè)自己的重要運營節(jié)點，加強(qiáng)自身的大物流運營能力，先從能力上提升自己，后期才能更好的服務(wù)客戶。在明確了以自身的運營能力發(fā)展和適當(dāng)擴(kuò)展規(guī)模的計劃后，如何實現(xiàn)必然就涉及到資金的支持，以前聲稱永不上市的順豐，毅然謀求上市。

從以上的分析中可以看出，未來順豐將依然堅持以自我發(fā)展為中心，壯大自己大物流發(fā)展模式，同時向綜合性物流企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變，并發(fā)展一切可行性的電商運營模式，來尋求自身在電商物流發(fā)展中的優(yōu)勢地位。

　　三、順豐未來的看點有哪些?

未來如何精彩，只有王衛(wèi)最清楚，但對于一個關(guān)注順豐發(fā)展的物流人，個人認(rèn)為未來的轉(zhuǎn)變與看點依然存在：

1、如何看待電商物流。

個人對電商物流的理解應(yīng)該是分開來看，即“電、商、物流”。如果順豐在A股上市成功，囤積到的彈藥將如何分配這三者的比例，未來這三者的協(xié)調(diào)大概能看出順豐未來發(fā)展的方向。這三者的關(guān)系從我看來，“電”(網(wǎng)絡(luò))是工具，“物流”則是順豐安身立命的基礎(chǔ)，但“商”則會成為順豐未來發(fā)展的X因素。

順豐以往在商層面的努力，集中體現(xiàn)在嘿客和順豐優(yōu)選的建立，戰(zhàn)略上面雖然基本達(dá)到目的，但掩蓋不了目前的頹勢。個人認(rèn)為嘿客的建立根本就不應(yīng)該和現(xiàn)有順豐配送網(wǎng)絡(luò)融合，嘿客應(yīng)該是一個獨立的線下渠道運營端，而順豐優(yōu)選應(yīng)該做為一個獨立的商品銷售網(wǎng)絡(luò)平臺，順豐物流則作為這兩者融合的物流供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。這樣三者獨立發(fā)展才有可能產(chǎn)生差異化服務(wù)，實現(xiàn)突圍。

我曾經(jīng)提出一個“反芻”店的概念，功能與嘿客店有類似，但在結(jié)構(gòu)和規(guī)模上卻相差很大。“反芻”店的結(jié)構(gòu)首先是規(guī)模大且涵蓋內(nèi)容相對集中，功能是商品展示與銷售、線上選購預(yù)定與支付，基礎(chǔ)賣點是商品價格的絕對降低，而實現(xiàn)上述功能的基礎(chǔ)就是物流。這僅為個人觀點，目前嘿客與普通配送網(wǎng)絡(luò)的融合并沒有收到好的效果，而且未來也存在停止的可能，但個人認(rèn)為可以嘗試將嘿客的概念再轉(zhuǎn)換一種形式，也許會更有潛力。

　　2、物流作為順豐的核心基礎(chǔ)，在發(fā)展上面已經(jīng)有很多專業(yè)人員的努力，但未來存在變化的地方確實很多。

如在順豐的物流帝國中，如何協(xié)調(diào)快遞物流與其余第三方物流業(yè)務(wù)的共同發(fā)展，雙方未來發(fā)展的趨勢如何?順豐快遞網(wǎng)絡(luò)中的客戶走向包括企業(yè)、個人、電商哪個將是重點?對于第三方物流業(yè)務(wù)的目標(biāo)是否會向?qū)I(yè)物流方向發(fā)展，未來國際業(yè)務(wù)將是以何種形式作為突破口等等都將是看點。

順豐尤其有必要在物流發(fā)展的過程中，通過自身的努力，制定一些行業(yè)標(biāo)桿性物流服務(wù)來推動行業(yè)的發(fā)展，發(fā)力的基礎(chǔ)就是在第三方物流服務(wù)方面。第三方物流服務(wù)更多是在企業(yè)客戶中產(chǎn)生，企業(yè)級客戶在國內(nèi)與眾多三方物流企業(yè)合作的過程中，個人認(rèn)為是非常失敗的，并沒有達(dá)到應(yīng)有的社會效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)價值。我們一直在學(xué)習(xí)國外的標(biāo)準(zhǔn)，但又在實際的運營中丟失了原有標(biāo)準(zhǔn)的實際精髓。

順豐可以憑借自身的規(guī)模和品牌推動三方的發(fā)展，而目前基礎(chǔ)已經(jīng)存在，那就是電商物流中“商”的效應(yīng)，通過自身平臺的運營，結(jié)合順豐物流優(yōu)勢改善傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的效率，我想這也是未來的看點之一。

作為一個物流人，看得出順豐在面對危機(jī)時候的艱難以及面對短期利益的取舍，但不管外部環(huán)境如何，順豐都堅持以自身營運能力的發(fā)展為核心，運用智慧把困難變成機(jī)遇，這種“置之死地而后生”的生存智慧與豪氣，才是順豐有別于其余物流企業(yè)的地方。