品牌電商該何去何從：馬云劉強(qiáng)東各執(zhí)一詞

來源：尚標(biāo)采編    發(fā)布時(shí)間：2016-02-29 03:18:00　　瀏覽：1909

劉強(qiáng)東亞布力論壇一席話，品牌商應(yīng)該取消電商部門，業(yè)界不明覺厲。馬云也隔空喊話。馬云的發(fā)言，從字面看針鋒相對，不應(yīng)取消而是做地更強(qiáng)大。符合雙方的定位。

說起來，京東的POP平臺(tái)已經(jīng)很重要，天貓超市開啟，也涉足自營，電商雙強(qiáng)的戰(zhàn)略在逐漸融合，只是側(cè)重有所不同。從電商vs品牌的角度，這一對電商瑜亮的分歧，并沒有字面那么大，某種程度上，是組團(tuán)忽悠品牌商們。

理論上，企業(yè)靠業(yè)績說話，業(yè)績最終是通過銷售變現(xiàn)的，這一點(diǎn)馬云說的沒錯(cuò)。但銷售并不一定要以電商部的方式來運(yùn)作，也可以通過專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)商，這是劉強(qiáng)東想表達(dá)的意思。

多年來的實(shí)踐證明，大多數(shù)傳統(tǒng)品牌商做不好電商，既使那些能夠做好自營電商的少數(shù)佼佼者：蘋果、小米、格力，他們自營電商的成功，也源于強(qiáng)勢產(chǎn)品和品牌的成功，而不是相反。自營電商做不好，利潤中心做成了成本中心，應(yīng)該開源(馬云)節(jié)流(強(qiáng)東)，兩位電商大佬對現(xiàn)狀的判斷，實(shí)際上又遙相呼應(yīng)。

所以說，這不是一個(gè)抽象的自營電商to beor not to be的問題，而是對于特定的品牌商，根據(jù)自身的實(shí)際情況，電商部門投入產(chǎn)出權(quán)衡的問題。每個(gè)品牌商都有一個(gè)喬布斯夢，也是馬云所描繪的理想狀態(tài)。但現(xiàn)實(shí)是殘酷的，不能不說劉強(qiáng)東說的才更具適用性，大多數(shù)品牌商不具備做好自營電商的能力。

受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)品牌商半推半就地觸網(wǎng)，方式主要有兩種，一是找電商代運(yùn)營、二是自建電商團(tuán)隊(duì)。代運(yùn)營的問題先不談，說說自建的電商團(tuán)隊(duì)，問題經(jīng)常體現(xiàn)在三個(gè)方面：部門定位模糊、投入太大、沒有合適的人才。

首先每個(gè)公司對于電商的定義有所不同，小的把電商視做淘寶，大的一般野心勃勃想著要自建電商網(wǎng)站。標(biāo)配由一個(gè)副總帶隊(duì)，兼營C2C(主要是天貓?zhí)詫?、B2C(主要是京東)。品牌商對其的戰(zhàn)略定位，加之電商人才的昂貴，團(tuán)隊(duì)一般人數(shù)不多，我見過只有三個(gè)人的“精干”電商部門。

雖然人少，但是任務(wù)多。這樣的電商部門實(shí)際上囊括了傳統(tǒng)企業(yè)直銷部、渠道部、數(shù)字營銷部、品牌部、客服部等全面的功能，所以沒個(gè)副總級(jí)別的人，基本上管不動(dòng)這個(gè)攤子，沒法協(xié)調(diào)對口部門。

由小見大，再看幾個(gè)小C的例子，就知道大C、大B將要面臨的問題，并且不是線性而是幾何級(jí)數(shù)的增長。

我的同學(xué)A，座標(biāo)上海，溫商二代美女。炒股虧了幾十萬，最近開始老實(shí)點(diǎn)做生意。從國外引進(jìn)了一個(gè)乳制品品牌，在國內(nèi)進(jìn)行代理。家里的關(guān)系主要是酒類渠道，幫不上忙，準(zhǔn)備從線上走起。即使她曾經(jīng)每個(gè)月淘寶敗好幾萬，其實(shí)搞不清電商部門的具體職能，一開始以為只要有修圖和客服就行，后來發(fā)現(xiàn)不行，得有運(yùn)營、策劃、渠道管理、有投放管理......東西還沒正式開賣，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速膨脹。年后情況如何，最近還沒溝通，反正有點(diǎn)亂。

我的親戚B，座標(biāo)湖南益陽，做茶葉生意。具有小城市小商人的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，不懂互聯(lián)網(wǎng)，也不太懂電商，只知道網(wǎng)上能賣東西。看到不少電商致富故事，覺得很有機(jī)會(huì)，想?yún)⒁荒_。想要開淘寶，問我意見，我說電商圈有句話叫“無百萬，不入貓”，大意就是做天貓就必須有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，初期投入加備用金少說也要百來萬。然后把整個(gè)部門的職能和人員構(gòu)成和他說了一遍，我就靜靜地看著他驚呆的臉。

我的朋友C，座標(biāo)浙江慈溪，經(jīng)營一家淘寶店，賣家居用品。連續(xù)兩年每年交易額2000萬上下，去年把公司賣掉了。你猜賣了多少錢?才不到800萬。平時(shí)看慣了互聯(lián)網(wǎng)公司的估值模型，看這個(gè)數(shù)字簡直掉眼珠。合理嗎?合理。一年凈利潤150萬，5倍PE賣掉的。問他為啥賣掉公司，累啊，又找不到一個(gè)接手的，招了3個(gè)總監(jiān)進(jìn)來，沒一個(gè)hold住的，辭了2個(gè)，還有一個(gè)有點(diǎn)用。用他的話說，與其讓他們瞎折騰，還不如他自己瞎折騰。反正是折騰，賣給別人折騰不瞎操心了。

“網(wǎng)上四大妖人”的梗我?guī)缀醵加猛炅耍忈屃似放破髽I(yè)搭建電商部門的一些主要問題。部門的權(quán)責(zé)劃分靠摸索，最終可以解決。錢也相對好說，不少傳統(tǒng)企業(yè)還有不少家底。人才的缺口最麻煩，電商人才集中在長三角珠三角，北京也有一些，其余地方就比較懸了。

這些問題都并非不可解決，但對品牌商來說，目標(biāo)是盈利，而不是為人類的電商事業(yè)當(dāng)小白鼠。對于大多數(shù)品牌商，不設(shè)電商部不失為一個(gè)好的選擇。

太陽底下沒有新鮮事，電商和傳統(tǒng)零售有繼承有變革。因?yàn)殡娚唐脚_(tái)的存在，信息差被逐漸抹平，商品的發(fā)現(xiàn)成本大大降低。以前需要滿大街逛才能淘到好貨，現(xiàn)在用戶一個(gè)搜索框一個(gè)篩選器立馬解決問題。這使得產(chǎn)品和品牌的馬太效應(yīng)更加強(qiáng)烈，定位清晰、設(shè)計(jì)精美、口碑良好的產(chǎn)品得以迅速熱銷。這正是為何劉強(qiáng)東還說到，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)索性賣掉公司算了，因有沒有找到自己的優(yōu)勢，產(chǎn)品只會(huì)越來越弱。

產(chǎn)品購買方式的變化，使得自主銷售能力的重要性相對下降。對于品牌商，將原本投入電商的資源投入改良產(chǎn)品、改善設(shè)計(jì)，邊際收益更高。更重要的是對平臺(tái)規(guī)則、市場環(huán)境的把控，對自身優(yōu)勢的發(fā)掘。

對于大多數(shù)品牌商，不如把握自己最擅長的部分，將面向終端的銷售交托給京東這樣的線上采銷渠道。這對于新產(chǎn)品，特別是新品牌來說，是一個(gè)較優(yōu)的選項(xiàng)，一種輕資產(chǎn)，試錯(cuò)成本較低的運(yùn)營思路。

他山之石，可以攻玉。

文章標(biāo)簽:  電商