美邦：同樣的錯(cuò)誤 會(huì)不會(huì)成為第二個(gè)李寧?

來源：網(wǎng)絡(luò)    發(fā)布時(shí)間：2015-12-23 07:01:00　　瀏覽：1778

核心提示：從凈利潤(rùn)超10億到虧損，美邦20歲的生日禮物，顯得有點(diǎn)沉重。

若決策者絲毫不知其核心消費(fèi)群體和潛在主力消費(fèi)群在選擇品牌及商品時(shí)的態(tài)度及成因，而僅僅在之前的銷售數(shù)據(jù)和自己的預(yù)測(cè)做出下一步商業(yè)計(jì)劃，這和“刻舟求劍”有什么區(qū)別?

從凈利潤(rùn)超10億到虧損，美邦20歲的生日禮物，顯得有點(diǎn)沉重。

要說這兩年最如雷貫耳的民族服飾品牌非美特斯邦威莫屬。2015年是美特斯邦威20周年，無論是冠名《奇葩說》讓幾乎所有90后都熟知美邦和旗下“有范”app，還是MTEE潮恤廣告請(qǐng)了一群創(chuàng)業(yè)90后霸道總裁們和天王一起代言，處處張揚(yáng)著20歲的美邦試圖俘獲同齡消費(fèi)者及占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)的野心。然而，美邦迎來的生日禮物并不是赫赫戰(zhàn)果而是一份難看的三季報(bào)：預(yù)計(jì)2015年虧損3億至4.5億元。

歷史總是驚人的相似。2010年，在20歲生日之際，李寧公司決定擲重金重塑品牌，并在眾多文體明星矚目下進(jìn)行了換標(biāo)儀式。后來發(fā)生的事情大家都知道了，2012年年報(bào)顯示，李寧全年收入與上一年相比跌幅達(dá)到24.5%，同時(shí)，公司虧損19.79億元。這是公司上市8年來首次出現(xiàn)年度大幅度虧損——李寧“失寵了”。

同樣的錯(cuò)誤

失寵的背后，美邦和李寧都犯了同樣一個(gè)錯(cuò)誤。他們過多地關(guān)注市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的銷售數(shù)據(jù)、門店數(shù)據(jù)、消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)來判斷下一步的策略和戰(zhàn)術(shù)，但正是被這些美好的數(shù)據(jù)遮蔽了雙眼，忽視了隱含在用戶行為背后的態(tài)度數(shù)據(jù)，有太多可以挖掘的可能性信息。例如淘寶，作為數(shù)據(jù)平臺(tái)，他知道消費(fèi)者瀏覽了什么、買了什么、買了多少、多久買一次、每次多長(zhǎng)時(shí)間，卻不知道消費(fèi)者為什么去瀏覽、為什么去買、買了滿意不滿意、為什么滿意、會(huì)不會(huì)推薦給朋友等等，這就是消費(fèi)者態(tài)度數(shù)據(jù)。

作為運(yùn)動(dòng)服飾類的翹楚，國(guó)內(nèi)幾乎找不到李寧如此得天獨(dú)厚的運(yùn)動(dòng)民族品牌了，但它還是被后來者安踏趕超。在國(guó)慶60周年慶典時(shí)，李寧品牌創(chuàng)始人李寧身著有安踏商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)外套出現(xiàn)在奧運(yùn)花車上，我想，他的痛楚，外人是無從體會(huì)的。

如何避免成為下一個(gè)李寧?

我特別欣賞克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提出的哲學(xué)觀，即不可知論。書中講到“不可知營(yíng)銷”：在做任何商業(yè)計(jì)劃時(shí)，首先假定自己的預(yù)測(cè)全部都是錯(cuò)的。

但極少數(shù)決策者可以做到否定自己的預(yù)測(cè)，而花時(shí)間去了解消費(fèi)者的觀點(diǎn)、態(tài)度、成因。通常，一個(gè)獨(dú)立品牌的市場(chǎng)預(yù)算與推廣計(jì)劃是根據(jù)上一年市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)，加上決策團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)、態(tài)度、分析來制定。

這些數(shù)據(jù)可以坐在辦公室從計(jì)算機(jī)中輕松獲得，這些數(shù)據(jù)只記錄了產(chǎn)品每個(gè)季度銷售了多少、環(huán)比同比增長(zhǎng)多少、哪些產(chǎn)品銷量多、哪些地區(qū)銷量多等等的用戶過去的行為，基于行為數(shù)據(jù)做出的預(yù)測(cè)，忽視了更為重要的數(shù)據(jù)：消費(fèi)者的態(tài)度與價(jià)值選擇。

試想，若決策者絲毫不知其核心消費(fèi)群體和潛在主力消費(fèi)群在選擇品牌及商品時(shí)的態(tài)度及成因，而僅僅在之前的銷售數(shù)據(jù)和自己的預(yù)測(cè)做出下一步商業(yè)計(jì)劃，這和“刻舟求劍”有什么區(qū)別?

當(dāng)年的李寧就是在刻舟求劍。無論是“一切皆有可能”(Anything is Possible)廣告語，還是“做出改變”(Make theChange)與耐克的“想做就做”(Just Do It)本質(zhì)上都沒多大差別，早期它的市場(chǎng)份額與耐克也是伯仲之間，然而他們的消費(fèi)群體在選擇品牌的時(shí)候，其態(tài)度與成因是大相徑庭的。李寧在2010年提價(jià)，可謂是最后一根稻草，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)其價(jià)格直逼耐克，一部分徑直拐去安踏專賣店了，另一部分去逛耐克阿迪了。

于是，結(jié)合用戶態(tài)度數(shù)據(jù)分析，建立用戶態(tài)度模型，從結(jié)果的差異中去尋找更深層次的需求，成為市場(chǎng)決策的必要。我們對(duì)事物的認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)造了新的事物，在你還未充分了解消費(fèi)者前，做出一份商業(yè)計(jì)劃是盲目、危險(xiǎn)甚至是致命的。而通過用戶態(tài)度數(shù)據(jù)，可以解釋用戶行為背后的成因，降低只基于行為數(shù)據(jù)做出預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)性。

無果的店鋪升級(jí)

2012年，美邦啟動(dòng)了“一城一文化、一店一故事“的店鋪升級(jí)，希望改造100個(gè)線下門店，讓傳統(tǒng)店鋪擁抱互聯(lián)網(wǎng)，獲取消費(fèi)者對(duì)美邦的新認(rèn)知。以杭州為例，杭州旗艦店作為首個(gè)被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設(shè)計(jì)成列車車廂，店內(nèi)還提供咖啡小食。新開業(yè)的重慶新華國(guó)際店更是將新銳藝術(shù)工場(chǎng)搬進(jìn)了店鋪里。

然而，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級(jí)后重新推出的重慶體驗(yàn)店都是看客寥寥，期望與真實(shí)效果大相徑庭。每天有30萬人次的消費(fèi)者走進(jìn)美邦4000余家實(shí)體店，這些消費(fèi)者中約有30%左右的最終成為顧客，還有70%因?yàn)楦鞣N原因流失。

在我們想獲取消費(fèi)者對(duì)品牌的新認(rèn)知前，品牌需要先了解消費(fèi)者。對(duì)于現(xiàn)在的美邦，了解清楚30%的消費(fèi)者為什么選擇購買、70%的消費(fèi)者為什么離開，再開始做出改變，是美邦如何避免成為下一個(gè)李寧的第一步，也是真正的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

要大數(shù)據(jù)，更要態(tài)度數(shù)據(jù)

“了解消費(fèi)者”聽起來似乎人人皆知，這能幫傳統(tǒng)企業(yè)打通轉(zhuǎn)型任督二脈嗎? 杰克·韋爾奇在 GE公司成為世界第一時(shí)說：“你們知道了，但是我們做到了”。

大數(shù)據(jù)時(shí)代給了企業(yè)獲得無數(shù)數(shù)據(jù)的可能，決策者在各類餅狀圖、折線圖中做業(yè)績(jī)的分析，在焦點(diǎn)訪談小組中激蕩的brainstorming找所謂的“消費(fèi)者”洞察，然而大家都并沒有連續(xù)、科學(xué)、有效地收集消費(fèi)者的態(tài)度數(shù)據(jù)，了解消費(fèi)者的價(jià)值選擇與觀點(diǎn)看法。大數(shù)據(jù)行業(yè)亟待出現(xiàn)做消費(fèi)者態(tài)度數(shù)據(jù)分析的產(chǎn)品，以幫助這些企業(yè)做出正確決策。

李寧的滑鐵盧只有一個(gè)原因，沒有了解自己的受眾，失去了盈利，也自然而然地失去本屬于它的機(jī)會(huì)，無法不斷創(chuàng)新以迎合消費(fèi)者不斷變化品味。

希望美邦跨出改變的第一步，去了解消費(fèi)者與市場(chǎng)需求，不要重蹈覆轍。