國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展不明朗 該如何走出迷霧?

來(lái)源：華商韜略    發(fā)布時(shí)間：2016-11-30 02:24:00　　瀏覽：3767

中國(guó)的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀;而同一時(shí)間，Zara西單店的試衣間前卻排著長(zhǎng)龍。在中國(guó)服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創(chuàng)始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。

服裝行業(yè)的“首富”們

逆襲的代表不止奧特加一人。事實(shí)上，日本優(yōu)衣庫(kù)所屬迅銷公司的創(chuàng)世人柳井正，自2008年就穩(wěn)坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創(chuàng)始人也是輪流坐莊瑞典首富。

服裝為什么能成就巨富?人總不能光著身子出門，所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話，因?yàn)榉b品牌五花八門，不是每個(gè)進(jìn)入服裝行業(yè)的人都能成為巨富。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說(shuō)過(guò)，他最佩服的人是哇哈哈創(chuàng)始人宗慶后，因?yàn)樽趹c后能把水這種沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起來(lái)，一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡(jiǎn)單，但Zara、H&M和優(yōu)衣庫(kù)們本身卻擁有了不起的地方。

這三家公司都是較早采用SPA模式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產(chǎn)到零售進(jìn)行一體化控制的銷售形式。這種經(jīng)營(yíng)模式建立了一整套信息收集、物流、庫(kù)存管理系統(tǒng)，同時(shí)還擁有專門的供應(yīng)商和制造商。

利用這種將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應(yīng)商的前導(dǎo)時(shí)間，也使得企業(yè)能夠第一時(shí)間掌握市場(chǎng)的信息，加快應(yīng)變和協(xié)調(diào)時(shí)間。

它們將顧客的需求當(dāng)作生產(chǎn)的起點(diǎn)，通常會(huì)及時(shí)抓取店鋪的銷售數(shù)據(jù)以及顧客對(duì)款式、顏色、設(shè)計(jì)、面料等方面的評(píng)價(jià)并上報(bào)給總部。它們也能及時(shí)抓取流行趨勢(shì)，隨著潮流變化而調(diào)整供貨。它們都擁有一大批設(shè)計(jì)師，遍布全球去捕捉趨勢(shì)。

值得一提的是，Zara并不是集中精力去預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)，而是對(duì)已經(jīng)存在的趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。這些設(shè)計(jì)師們遍布在巴黎、米蘭等時(shí)尚之城，出席時(shí)尚發(fā)布會(huì)，翻閱時(shí)尚雜志，同時(shí)去觀察街道上年輕人的穿著，對(duì)這些當(dāng)季流行趨勢(shì)做出總結(jié)后，及時(shí)跟決策部門匯報(bào)。

快速生產(chǎn)也是他們的優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，H&M只需要三周就可以完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全部過(guò)程，與一般服裝企業(yè)長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間周期相比具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)。而Zara從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品運(yùn)抵店鋪，只需要12天左右。Zara對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這個(gè)SPA模式，被消費(fèi)者們解讀為快時(shí)尚。不過(guò)，柳井正并不愿意把優(yōu)衣庫(kù)歸為快時(shí)尚的門派。在他看來(lái)，Zara、H&M想到的只是快速生產(chǎn)商品，然后將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。優(yōu)衣庫(kù)雖然控制了門店，也可以及時(shí)獲取門店的銷售數(shù)據(jù)，以此指導(dǎo)生產(chǎn)，但它的反應(yīng)速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種，相比之下，Zara投入市場(chǎng)的能達(dá)到12000種。

從本質(zhì)來(lái)講，這三家公司能將老板們推到巨富的位置，靠得是高效率的運(yùn)營(yíng)：與消費(fèi)者緊密連接;快速地出貨。當(dāng)然，對(duì)于線上和線下的那些零售巨頭公司來(lái)說(shuō)，在處理人與貨品的關(guān)系上，提升效率這個(gè)規(guī)則更具有普適性。

沃爾瑪超市的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很早就意識(shí)到它的重要性。他曾經(jīng)在自傳中提到：“我們就是顧客的代理商，所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此，沃爾瑪才擁有了一個(gè)龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)——當(dāng)顧客在POS機(jī)面前為購(gòu)買的一支牙刷付款時(shí)，公司已經(jīng)知道該何時(shí)引進(jìn)一批貨物，供應(yīng)商也通過(guò)計(jì)算機(jī)知道產(chǎn)品的銷售情況，從而制定生產(chǎn)計(jì)劃。

沃爾瑪也是最早通過(guò)“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應(yīng)商將貨物送到配送中心，再由沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸對(duì)貨物進(jìn)行分配。它做了大量的實(shí)驗(yàn)研究，以確保物流的高效配送。沃爾瑪?shù)姆劢z，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東，也正是發(fā)現(xiàn)社會(huì)上商品物流的多次搬運(yùn)會(huì)降低效率，從而一次性地將所有商品放到倉(cāng)庫(kù)，然后根據(jù)用戶的需求運(yùn)送，降低搬運(yùn)次數(shù)，提高效率。

搬運(yùn)的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動(dòng)化管理軟件，為確保每一個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)送達(dá)目的地，公司會(huì)借助設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品分揀，每小時(shí)能分揀挑選出6萬(wàn)件服裝。物流中心的卡車準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，開往歐洲各地。它還擁有兩個(gè)空運(yùn)基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物，其他國(guó)家和地區(qū)則在48小時(shí)—72小時(shí)之間。

奧特加和柳井正的財(cái)富神話，也曾經(jīng)讓中國(guó)的服裝業(yè)掌門人看到了登頂?shù)目赡苄浴Ｐ蓍e服裝美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建就是其中之一。在2012年時(shí)，他連續(xù)三年蟬聯(lián)胡潤(rùn)服裝富豪榜榜首，并以40億美元的資產(chǎn)排在福布斯中國(guó)富豪榜的第13位。

但就從2012年開始，包括美邦在內(nèi)的大部分國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)都陷入了高庫(kù)存，業(yè)績(jī)也大幅度下滑。而若究其原因，還是因?yàn)椴粔蚩臁?/p>

中國(guó)的知名服裝企業(yè)，大多是采用加盟的方式，成功實(shí)現(xiàn)跑馬圈地。不過(guò)，在加盟模式下，品牌商每一年都會(huì)召開兩季訂貨會(huì)，加盟商通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售預(yù)估來(lái)決定訂貨量。但這種預(yù)測(cè)跟消費(fèi)者的實(shí)際需求存在很大誤差，非常容易造成庫(kù)存。另外，服裝企業(yè)跟經(jīng)銷商和生產(chǎn)商之間的數(shù)據(jù)信息沒有完全打通，無(wú)法及時(shí)掌握一手的消費(fèi)信息，也無(wú)法進(jìn)行快速生產(chǎn)。

為了解Zara的運(yùn)作模式，周成建曾經(jīng)專門把訂單交給Zara在中國(guó)的加工廠，并親自到這些工廠了解運(yùn)營(yíng)。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鑒了Zara的模式。不過(guò)，在加盟體系的包圍之下，他似乎沒有找到更好的辦法。

2012年初，周成建曾因庫(kù)存問題批評(píng)下屬是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作為”。周成建其實(shí)是想有所作為的。在服裝領(lǐng)域，他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年，美邦的門店關(guān)掉了1500家。它的凈利潤(rùn)在2011年達(dá)到頂峰后，開始年年下跌。去年，它出現(xiàn)了斷崖式的下跌，虧損4.3億元。

美邦要想度過(guò)劫難，仍需要打造一個(gè)高效的供應(yīng)鏈。所以在去年年中，周成建計(jì)劃募集不超過(guò)42億元的資金，其中一部分錢的用途是改造供應(yīng)鏈。當(dāng)然，對(duì)供應(yīng)鏈的改造，提高反應(yīng)速度，也是中國(guó)所有服裝品牌的任務(wù)。

2012年至今，對(duì)于中國(guó)傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長(zhǎng)緩慢、甚至倒退的營(yíng)收，以及龐大的積壓庫(kù)存時(shí)刻籠罩著整個(gè)行業(yè)。服裝行業(yè)抱怨電商來(lái)得過(guò)于猛烈，從實(shí)體店處搶走了大把利潤(rùn)。企業(yè)主們一邊做出虔心學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)、O2O的姿態(tài)，一邊關(guān)閉線下店。一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國(guó)產(chǎn)品牌，一邊是通過(guò)實(shí)體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)的格局，還是中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法匹配消費(fèi)者的需求?答案不言而喻。

逆行的服裝產(chǎn)業(yè)

當(dāng)下是中國(guó)品牌全面崛起的時(shí)代，本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展速度令人咋舌。

消費(fèi)類電子領(lǐng)域，華為、小米異軍突起;互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產(chǎn)業(yè)，海信收購(gòu)夏普的部分電視機(jī)業(yè)務(wù)，長(zhǎng)虹接手三洋電視，美的收購(gòu)東芝全部白電業(yè)務(wù);日化產(chǎn)業(yè)，云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強(qiáng)生的利潤(rùn)……

在這樣的大形勢(shì)下，服裝產(chǎn)業(yè)因何走下坡路?分析個(gè)中原因，得先看中國(guó)服裝品牌的集體發(fā)家史。

中國(guó)的品牌和營(yíng)銷發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)大的階段，服裝領(lǐng)域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過(guò)來(lái)的。

這些企業(yè)起初大多是國(guó)際品牌代工廠，之后轉(zhuǎn)做自有產(chǎn)品。早年間國(guó)內(nèi)消費(fèi)水平較低，消費(fèi)者對(duì)于服裝沒有太多要求，產(chǎn)品也不存在庫(kù)存問題，幾乎產(chǎn)出來(lái)就有銷路。

彼時(shí)的服裝老板大多沒有品牌的概念，借助人口紅利，企業(yè)不需要品牌、設(shè)計(jì)，也能快速做大。需求量不再緊缺后，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，不具備知名度和品牌形象的企業(yè)逐漸被市場(chǎng)淘汰，服裝行業(yè)迎來(lái)了第一次洗牌。

洗牌期，一批企業(yè)通過(guò)廣告和創(chuàng)意式營(yíng)銷脫穎而出，越做越大。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的服裝品牌寥寥無(wú)幾，外國(guó)品牌還沒有進(jìn)入，通過(guò)廣告打出知名度的企業(yè)，幾乎都獲得成功。

隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰(zhàn)不再靈驗(yàn)。在服裝這種消費(fèi)偶然性極大的行業(yè)內(nèi)，消費(fèi)者們?cè)絹?lái)越重視設(shè)計(jì)(產(chǎn)品好看)、個(gè)性化和新鮮感，時(shí)尚類“大一統(tǒng)”和運(yùn)動(dòng)類“大一統(tǒng)”品牌的號(hào)召力逐漸減弱。

與此同時(shí)，在細(xì)分市場(chǎng)里強(qiáng)調(diào)差異化的品牌則迎來(lái)成功。這樣的情況不局限于服裝產(chǎn)業(yè)，比如，王老吉專做涼茶，利郎高舉“商務(wù)休閑男裝”……這些企業(yè)維持了高速的發(fā)展勢(shì)頭。

品牌和市場(chǎng)逐漸飽和后，大批服裝品牌致力于開拓新的目標(biāo)客戶。在泛時(shí)尚領(lǐng)域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學(xué)生消費(fèi)者起步，這部分市場(chǎng)的空間有限，企業(yè)要進(jìn)一步做大，勢(shì)必往上走，向成年消費(fèi)者、中高收入人群擴(kuò)張。在這塊新的戰(zhàn)場(chǎng)里，很多企業(yè)吃了大敗仗。

核心差異

不少國(guó)產(chǎn)品牌不僅沒能拓展新消費(fèi)群，其既有顧客也在大規(guī)模流失，轉(zhuǎn)投國(guó)際品牌的懷抱。在這些外來(lái)對(duì)手面前，國(guó)產(chǎn)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力顯得相當(dāng)羸弱。

消費(fèi)者對(duì)于服裝的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量、價(jià)格等幾個(gè)主要因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，中國(guó)的服裝品牌在這幾個(gè)方面都不具備競(jìng)爭(zhēng)力，但實(shí)際情況并非如此。

價(jià)格方面，大部分國(guó)產(chǎn)泛時(shí)尚品牌的定價(jià)略低于H&M、優(yōu)衣庫(kù)，而Zara的價(jià)格則更高一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量問題仁者見仁，但體驗(yàn)過(guò)不同品牌的消費(fèi)者心里都有本明白賬。一言蔽之，國(guó)際品牌相較本土品牌，在質(zhì)量方面絕對(duì)談不上優(yōu)勢(shì)，甚至，如果單純找同等價(jià)位中質(zhì)量最好的襯衫，答案或許是已經(jīng)接近沉寂的凡客。

那么，設(shè)計(jì)是國(guó)際品牌的制勝法寶嗎?這一點(diǎn)需要分層解讀。

單論設(shè)計(jì)，上述品牌實(shí)際都算不得高超。在國(guó)外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設(shè)計(jì)大多來(lái)自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發(fā)布會(huì)、米蘭、巴黎時(shí)裝周獲取“靈感”，匹配當(dāng)下的潮流趨勢(shì)。因?yàn)樯嫦映u，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。

國(guó)內(nèi)的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監(jiān)曾向華商韜略透露：“他們(Zara、H&M)抄時(shí)裝周，我們也是，有時(shí)候或許會(huì)去動(dòng)物園找靈感(北京動(dòng)物園對(duì)面的服裝市場(chǎng)是大牌仿貨集中地之一)，實(shí)際設(shè)計(jì)源頭沒什么區(qū)別?！?/p>

同樣是“抄”，在普遍觀念里，中國(guó)人擁有遠(yuǎn)超同行的山寨能力，再?gòu)?fù)雜的物件、系統(tǒng)，國(guó)人山寨起來(lái)亦是得心應(yīng)手，但在服裝領(lǐng)域，為什么卻“抄不過(guò)”歐洲人?

實(shí)際上，消費(fèi)者之所以覺得Zara等品牌的設(shè)計(jì)感強(qiáng)，其核心原因并不在設(shè)計(jì)本身，而在于其產(chǎn)品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產(chǎn)品，但這些“土”產(chǎn)品在遇冷后很快便會(huì)下架，而同樣的產(chǎn)品，可能會(huì)在國(guó)內(nèi)品牌店里陳列很長(zhǎng)一段時(shí)間。

Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)都屬于快時(shí)尚領(lǐng)域。這個(gè)詞源自歐洲，稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當(dāng)勞賣快餐一樣販賣時(shí)裝?？鞎r(shí)尚的特點(diǎn)是款式多、低價(jià)、量少，最大限度滿足消費(fèi)者的需求。

這些品牌究竟快到什么程度?Zara號(hào)稱每年平均上市超過(guò)12000個(gè)款式(非官方確認(rèn)，另一說(shuō)法是每年上新2.5萬(wàn)款)，平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，這個(gè)數(shù)字，比一眾國(guó)產(chǎn)品牌加起來(lái)還多。

在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時(shí)更新兩次產(chǎn)品(周一和周五)，同時(shí)變更店內(nèi)的陳列區(qū)域。

品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時(shí)間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會(huì)定時(shí)去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報(bào)告稱：一般時(shí)裝品牌店的客人年來(lái)店率是3.5次，而Zara則高達(dá)18次。

數(shù)字帶來(lái)的差異顯而易見。顧客到了Zara，每次都能看到新產(chǎn)品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產(chǎn)品線為Zara樹立了特殊的品牌標(biāo)識(shí)：產(chǎn)品多，設(shè)計(jì)好。

“快”背后的復(fù)雜體系

單純比快，國(guó)人同樣具備優(yōu)勢(shì)。往虛了說(shuō)，中國(guó)人更勤奮;往實(shí)在說(shuō)，不少快時(shí)尚品牌的代工廠都設(shè)在中國(guó)，物流速度得天獨(dú)厚。

但是，中國(guó)的服裝品牌依舊沒能“快”起來(lái)。周建成早年創(chuàng)立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時(shí)，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個(gè)品牌最終沒能如愿做大。而其他做快時(shí)尚的品牌也未能出類拔萃。

究其原因，快只是表現(xiàn)，這個(gè)字的背后，是一套極為復(fù)雜的體系。

Zara的一件衣服從設(shè)計(jì)到門店平均只需要2周時(shí)間，在服裝業(yè)內(nèi)，這被稱為“前導(dǎo)時(shí)間奇跡”。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個(gè)月的前導(dǎo)與囤貨期。

各大品牌發(fā)布會(huì)時(shí)，模特穿著新款走臺(tái)時(shí)，Zara的工作人員就能出圖發(fā)總部打樣，設(shè)計(jì)師們隨即討論修改，門店P(guān)DA(掌上電腦)收到樣圖后，再提供反饋。

樣式確立后，集團(tuán)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系開始快速運(yùn)轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人阿曼西奧在供應(yīng)鏈和信息技術(shù)方面的投入可謂不惜血本，不僅“反行業(yè)”建設(shè)了大規(guī)模自有生產(chǎn)基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。

這些小工廠為訂單測(cè)試提供了相當(dāng)?shù)谋憷c靈活性。Zara將新款放在店鋪測(cè)試銷售反饋，根據(jù)消費(fèi)情況快速制定下一步計(jì)劃。如果預(yù)測(cè)量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產(chǎn)基地大補(bǔ)訂單。

為了完善這樣的體系，Zara設(shè)計(jì)了極為扁平的組織架構(gòu)。絕大多數(shù)其他品牌店鋪的店長(zhǎng)，在反饋建議時(shí)需要層層上報(bào)，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)總部。而在Zara，店長(zhǎng)可以隨時(shí)根據(jù)銷售情況向公司發(fā)出補(bǔ)貨指令。甚至，他們還會(huì)頻繁和西班牙總部開會(huì)，商討商品設(shè)計(jì)、提前下架等事宜。

在Zara的供應(yīng)鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因?yàn)橹挥械赇伈拍苷嬲佑|消費(fèi)者，了解他們的需求。通過(guò)信息系統(tǒng)，總部可以實(shí)時(shí)了解每一家店鋪的銷售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三，根據(jù)其樣式設(shè)計(jì)出更多運(yùn)用不同材質(zhì)、顏色搭配的成品。

Zara的自有生產(chǎn)基地均位于總部周邊，成品產(chǎn)出后存放于其超級(jí)物流倉(cāng)庫(kù)(是亞馬遜的9倍)，該倉(cāng)庫(kù)門口有不計(jì)其數(shù)的貨車將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運(yùn)輸帶系統(tǒng)，同時(shí)還建設(shè)了兩大空運(yùn)基地。通過(guò)這套體系，他們可以在7天內(nèi)將圖紙上的衣服送至美國(guó)、中國(guó)。

可以說(shuō)，在供應(yīng)鏈體系上，中國(guó)服裝品牌、甚至絕大多數(shù)國(guó)際品牌，都和Zara差了數(shù)個(gè)級(jí)別。按照其CEO的說(shuō)法，Zara快反的供應(yīng)鏈，是其價(jià)值的核心。

極致的“省”

極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤(rùn)。

品牌服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長(zhǎng)，消耗成本的環(huán)節(jié)較多。業(yè)內(nèi)的普遍說(shuō)法是，服裝的面輔料成本和加工費(fèi)，一般占吊牌價(jià)格的七分之一，其他諸如減價(jià)成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。

供應(yīng)體系對(duì)于品牌的利潤(rùn)起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：“有些產(chǎn)品H&M和美邦價(jià)格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤(rùn)，這是他的供應(yīng)鏈做得好?！?/p>

在Zara的體系里，這些環(huán)節(jié)的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業(yè)幾乎從不打廣告，廣告預(yù)算低得驚人。

內(nèi)部員工曾問阿曼西奧：我們?yōu)槭裁床辉囍螯c(diǎn)廣告?老板回答說(shuō)：因?yàn)閺V告獲利的并不是顧客，而是企業(yè)本身。我們把花在降低成本、提升質(zhì)量上，如果你是客人，你會(huì)希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?

對(duì)于服裝行業(yè)而言，這類節(jié)省甚至還是次要的。過(guò)去幾年里，幾乎所有國(guó)產(chǎn)品牌的危機(jī)，都源自其居高不下的庫(kù)存量。

受惠于靈活的機(jī)制，Zara的庫(kù)存率始終維持在15%左右，其總部倉(cāng)庫(kù)里所有的衣服停留時(shí)間不會(huì)超過(guò)3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。

而同時(shí)期的國(guó)產(chǎn)品牌們，因?yàn)榍皩?dǎo)周期過(guò)長(zhǎng)，大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對(duì)可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負(fù)擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)認(rèn)識(shí)的說(shuō)法：國(guó)內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷率在65%左右，某些“困難時(shí)期”的品牌甚至低至35%。

這些賣不掉的產(chǎn)品，成了國(guó)產(chǎn)品牌陷入困境的關(guān)鍵。

難有“Zara”

Zara如此強(qiáng)勢(shì)，而做快時(shí)尚的老板們紛紛成了國(guó)家級(jí)的首富，那么，中國(guó)有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌?

就目前的發(fā)展?fàn)顩r看來(lái)，很難。

中國(guó)如今的知名品牌多大采取直營(yíng)+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應(yīng)變機(jī)制，而“砍”掉加盟店則更不實(shí)際。

此外，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系需要時(shí)間與資本的積淀。但是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)浪潮引發(fā)了較為浮躁的整體商業(yè)環(huán)境，輿論和資本熱衷于“創(chuàng)業(yè)1年估值XX億、3年IPO”的故事，很難虔心深耕于辛苦的服裝行業(yè)。

再者，人才供給對(duì)于行業(yè)而言也不是個(gè)好消息。在中國(guó)，服裝行業(yè)仍屬于普遍價(jià)值眼光中的邊緣行業(yè)，“做裁縫”并不是一個(gè)受家長(zhǎng)待見的職業(yè)。而在服裝領(lǐng)域，從設(shè)計(jì)、管理，到定位、陳列，都需要專業(yè)性極強(qiáng)的人才。服裝行業(yè)內(nèi)的很多知名企業(yè)，在關(guān)鍵位置上仍是外行在做決策。

在快時(shí)尚的熱潮中，中國(guó)涌現(xiàn)出了一批有志于該領(lǐng)域的新興企業(yè)，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業(yè)的規(guī)模尚不大。而傳統(tǒng)的老牌服裝企業(yè)，目前更應(yīng)該思考的是品牌價(jià)值、定位、供應(yīng)鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準(zhǔn)備。